近年、職場におけるハラスメント問題が表面化し、企業は迅速な調査対応に乗り出す傾向が強まっています。しかし、その多くが加害者への懲戒処分や厳重注意で事態の収束を図っているのが現状でしょう。残念ながら、この「罰則をもってよし」とする対応では、問題の根本解決には至りません。なぜなら、処分を受けた加害者の大半は組織に残り続けるにもかかわらず、自身の行為に対する真の理解や、適切な言動への具体的な助言を得られずに「置き去り」にされているからです。再発を確実に防ぐためにも、企業は加害者側と真摯に向き合い、その行動変革を促す取り組みが急務だと言えるでしょう。
例えば、関東地方に勤務するある男性会社員は、かつて営業現場で高い実績を誇りながらも、現在は「部下なし管理職」という立場にあります。彼はリーダー時代に部下３人を心身の不調で休職に追い込み、異動後も同様の問題を発生させた結果、会社から降格処分を受けました。男性は、成果を出せない部下に「新人並み」と声をかけたことや、ミスによる追加業務の残業申請を認めなかった行為を「指導の一環」であり、自身が受けてきたものと同じだと認識しています。彼はハラスメントが良くないとは理解しつつも、「自分はやっていない」という思いを捨てきれず、営業職への復帰方法も分からずに途方に暮れている状況です。こうした事例は、処分だけでは加害者の意識を変えられない現実を浮き彫りにしています。
専門家も、この現状に警鐘を鳴らしています。ＮＰＯ法人対話の会理事長の山田由紀子弁護士は、「『加害者には罰、被害者にはケア』という二分法だけでは、ハラスメントの連鎖を断ち切れません」と指摘しています。本人が自身の至らなかった点を心から理解し、納得できなければ、自発的な行動の改善、すなわち「自己改革」にはつながらないからです。また、一般社団法人パワーハラスメント防止協会の田中恵理事長は、ハラスメント行為者の異動という対応を「安易で誤った対応」と断じています。単に人間関係を切り離し、懲罰的な意味合いで異動させても、行為者自身の問題が解決されない限り、異動先で同じ問題が再発するリスクが高いからです。
厚生労働省が2016年度に実施した調査でも、パワハラ予防・解決策として「相談窓口の設置」（83％）や「管理職向け講演・研修」（63％）などは高い割合で実施されているにもかかわらず、「再発防止の取り組み」を実施している企業はわずか19％に留まっています。この数字からも、多くの企業が問題発生後の「対処」にとどまり、「予防と再生」にまで手が回っていないことがわかります。ハラスメント行為は繰り返される傾向があり、その背景には、何がハラスメントにあたるのかを正しく認識していない、あるいは理解していても適切な行動に反映できないといった、心理学で言うところの「認知のゆがみ」が存在すると、加害者カウンセリングを行う人材育成コンサルタントの朝生容子さんは分析しています。
では、加害者の行動を真に変えるためには、どのようなアプローチが必要なのでしょうか。人事労務コンサルティングを手がける合同会社リエゾンエイドの代表で臨床心理士の武藤みやびさんは、「加害者には自分なりの正義や信念がある」からこそ、その行為が「相手にどう受け取られたか」「会社としてどう判断したか」という客観的な事実を本人に気づかせることが重要だと述べています。その上で、叱り方や指導の仕方といった適切な言動スキルを具体的に教え、目に見える変化を促すことが効果的です。なぜなら、行為者自身が「適切な言動が何か教わらずに困っている」状況にあると考えられるからです。
また、処分を受けた加害側の多くは、会社の事後対応に納得しておらず、「言い分を聞いてもらえなかった」という強い不満を抱えているケースが少なくありません。人事コンサルティングのクオレ・シー・キューブ取締役である西本智子さんは、彼らの多くが「仕事熱心で、会社のためを思ってやったことが裏目に出て、腑に落ちない」と感じていると分析しています。この感情は、声をあげた被害者への報復感情につながることもあり、非常に危険です。
そこでクオレ・シー・キューブでは、「行動変容プログラム」を提供し、自己否定によって苦しい状態にある加害者の立ち直りを支援しています。こうしたプログラムを通じて自分を客観視し、新しい行動様式を取り入れようと努力する人が増えているそうです。加害者側と正面から向き合い、その行動の変革を促すことで、結果として新たなハラスメント被害者を生まないという予防効果が期待できるでしょう。このプロセスは、組織再生の大きなチャンスでもあります。
ハラスメント対策は「個人の罰」から「組織の再生」へ
行為者の問題解決に取り組むことは、単に個人が変わるだけでなく、問題行動の背景にある「組織の風土」や「労働状況」を探り出し、企業全体のハラスメント対策にフィードバックする上で極めて重要です。武藤さんは、その点を強調されています。人手不足や長時間労働といった過酷な状況下で、働く人の心に余裕がなくなると、自制が利きにくくなります。さらに、厳しいノルマが課されている職場では、ハラスメント行為そのものが、行為者にとって「ストレス対処法になっている」というケースもあると朝生さんは指摘します。
私見として、ハラスメントの問題は、個人の資質の問題として片付けられるべきではありません。企業全体が、発生した問題を行為者と組織の双方にとって「再生のきっかけ」として捉え直し、再発防止の文化を根付かせることが求められています。SNS上でも、「処分だけで終わる会社は結局何も変わらない」「加害者向けの研修やカウンセリングは必要不可欠」といった、企業の甘い対応を批判し、より踏み込んだ再生支援を求める声が多く見られます。多くの読者が、企業が単なる問題の隠蔽や表面的な対処に終始するのではなく、真摯に「ノーハラスメント」の実現に努めることを期待していると言えるでしょう。
また、ハラスメントを撲滅するためには、そもそも加害者を生み出さない職場づくりが欠かせません。クオレ・シー・キューブの西本さんは、人事部門の判断がハラスメントの引き金になることもあると指摘します。例えば、マネジメント能力が不足している人物を管理職に登用してしまうと、その重圧から他罰的に振る舞ったり、自分を実際以上に大きく見せようとしたりする傾向が出ます。これらが部下から見れば、明らかな問題行動と映ってしまうのです。大手メーカーの元人事部長も、ハラッサーである管理職が態度を改めずにさらに昇進するような状況では、組織からハラスメントは決してなくならないと明言しており、企業の「意思」として社員に伝わる人事配置には、極めて慎重な判断が不可欠でしょう。
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