予測不可能な変化が続く現代ビジネスにおいて、高度な専門性を備えた「プロフェッショナル」の存在感は増すばかりです。2019年11月19日に開催された世界経営者会議にて、旭化成の小堀秀毅社長は、技術を核とした同社の成長戦略を力強く語りました。特に注目すべきは、専門職が役員待遇まで昇進できる新しい人事制度の導入でしょう。
この改革は、事業部長クラスでキャリアが頭打ちになっていた従来の「フェロー職」に、経営層としての道を開く画期的な試みです。こうした専門家の活躍が可視化されることで、従業員一人ひとりが自社の強みを再認識し、組織としての結束力が高まる効果も期待されています。リチウムイオン電池でノーベル化学賞に輝いた吉野彰名誉フェローのような、稀代の才能をどう活かしていくかが、これからの旭化成の命運を握ると言えるでしょう。
SNS上では、この人事制度の刷新に対して「技術者が正当に評価される文化は素晴らしい」「日本のメーカーが再び輝くためのヒントがある」といった、前向きで期待に満ちた反応が数多く寄せられています。多様な人材がその専門性を存分に発揮できる土壌こそが、イノベーションを育む源泉になることは間違いありません。
多角化経営と次なるM&Aが切り拓く新領域
2022年に創業100周年という記念すべき節目を迎える旭化成は、化学繊維という祖業から始まり、現在は住宅やヘルスケアまで網羅する稀有な多角化企業へと進化を遂げました。小堀社長は「環境・エネルギー」「モビリティ」「ヘルスケア」など5つの注力分野を定め、そこに経営資源を大胆に集中させる方針を掲げています。
象徴的なのは、2018年度に約1200億円を投じて実施した米国の自動車内装材大手セージ・オートモーティブ・インテリアズの買収です。素材メーカーである旭化成が、完成車メーカーと直接の接点を持つ企業を傘下に収めることで、市場のトレンドをいち早くキャッチし、素材開発における強力な相乗効果を生み出す狙いがあります。
同社はこれまで、2012年度から3年周期で大規模なM&A（企業の合併・買収）を成功させてきました。このリズムを維持するならば、次なる大きな決断は2021年度に訪れることが予想されます。多角化経営におけるシナジー（相乗効果）を追求し、既存の枠組みを超えた価値を創造しようとする同社の姿勢には、老舗企業の底力が感じられます。
グローバル化の進展も目覚ましく、2011年度にはわずか10%だった海外従業員比率は、2018年度には37%へと急上昇しました。小堀社長は買収先の選定基準として、優れた企業統治（ガバナンス）を実践するトップの存在を重視しています。単なる規模の拡大ではなく、経営理念を分かち合う「一つのチーム」としての結束を何より大切にしているのです。
私個人としては、旭化成の「技術を重んじつつ、柔軟に形を変える強さ」に深い感銘を覚えます。伝統ある企業でありながら、専門職の待遇改善や積極的な海外展開を恐れない姿勢は、停滞が懸念される日本産業界における希望の灯火となるでしょう。100年目のその先へ向かう同社の挑戦から、今後も目が離せません。
コメント