経営破綻の危機に瀕していた日産自動車が、伝説的な再建計画「日産リバイバルプラン（NRP）」を発表してから、2019年10月18日でちょうど20年という節目を迎えました。当時の日産は、積み重なった負債によって明日をも知れぬ状態にありましたが、仏ルノーから送り込まれたカルロス・ゴーン氏のもと、劇的な復活を遂げたのは記憶に新しいところです。
1999年8月2日の夕刻、東京・銀座の旧本社役員食堂には、緊張感に包まれた9人の中間管理職が集結していました。彼らこそが、後に日産を変える原動力となった「クロス・ファンクショナル・チーム（CFT）」のリーダーたちです。ゴーン氏は彼らに対し、解決策は現場にあると説き、しがらみにとらわれない大胆な提案を促しました。経営陣が全責任を負うという力強い言葉は、停滞していた組織に火を灯したのです。
ボトムアップがもたらした組織の覚醒
この改革の最大の特徴は、トップダウンの押し付けではなく、現場の知恵を吸い上げる「ボトムアップ」の手法を取り入れた点にあります。CFTとは、部門の垣根を越えて選抜された社員が、会社全体の利益を考えて議論する組織横断的な仕組みを指します。それまでの日産は、自分の部署の利益だけを優先する「部門最適」に陥っており、全社的な危機感が共有されにくい体質でした。
かつて経理担当役員が「このままでは潰れる」と警告しても、他の部門からは他人事のように一蹴されたという逸話が、当時の根深い病理を物語っています。しかし、ゴーン氏による徹底的な現場ヒアリングと、明確な数値目標である「コミットメント」の導入により、社員一人ひとりの意識は劇的に変化しました。20年前のあの日、全社一丸となって難局に立ち向かった熱量は、まさに奇跡と呼ぶにふさわしいものでした。
成功の裏に潜んでいた「拡大路線」の罠
しかし、歴史を振り返ると、この成功が皮肉にも次の苦境を招くことになります。1年前倒しで目標を達成した自信は、いつしか過信へと姿を変えていきました。2004年3月期には営業利益率11.1%という驚異的な数字を記録しましたが、その後は持続可能な成長よりも、目先の販売台数を追う「量的拡大」に固執するようになってしまったのです。
SNS上では「あの時の改革は痛みを伴ったが、現場には活気もあった」「今の混迷を見ると、成功体験から脱却できなかった代償は大きい」といった、当時の功罪を冷静に見つめ直す声が多く上がっています。コミットメント経営が短期的な利益追求の道具となり、長期的なビジョンが疎かになったという指摘は、現代のビジネスシーンにおいても非常に重い教訓を含んでいると感じざるを得ません。
私は、企業再生において最も重要なのは「仕組み」以上に、現場の人間が「自分たちが会社を動かしている」という実感を持てるかどうかだと考えます。NRPの初期段階にはそれがありましたが、成功が続く中でその精神は形骸化してしまったのかもしれません。再び正念場に立つ現在の日産にとって、20年前の「現場発の情熱」をいかに取り戻すかが、再生への唯一の道ではないでしょうか。
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