🔥**【4年で736回】** アイシン精機・伊原相談役の「全400拠点訪問」に学ぶ！現場主義と対話力こそが最強の経営戦略である

二〇一五年六月、アイシン精機の社長に就任した伊原保守氏が、まず直面したのは、同社グループが持つ圧倒的な「事業の幅広さ」でした。変速機（トランスミッション）からベッド、ミシン、さらには「コージェネシステム」（家庭用熱電併給システム）に至るまで、あまりにも多岐にわたる製品群。これらを統括するトップとして、伊原氏が下した決断は、机上の資料を読むことではなく、ただひたすらに「現場を訪問する」という、極めてシンプルかつ最も困難な道を選ぶことでした。

二〇一九年五月二十八日の記事で明かされたその行動力は、まさに「超人的」という言葉がふさわしいでしょう。二〇一五年四月の訪問開始から、なんと二〇一七年三月までのわずか二年足らずで、国内外に点在する四百カ所以上の拠点の「ほぼ全拠点制覇」を成し遂げたのです。社長就任前の時点ですでに七十カ所を訪問していたというのですから、その熱意のほどがうかがえます。相談役になってからもその情熱は衰えず、四年間の延べ訪問回数は七百三十六回に達したという記録は、まさに圧巻の一言です。

このニュースに対し、SNS上では「400拠点とか鉄人すぎる…」「これぞ経営者の鑑だ」「口先だけでなく、実際に行動するトップは尊敬できる」といった驚きと称賛の声が当時溢れました。伊原氏の目的は、単なる「社長の視察」ではありませんでした。彼自身が「まずは勉強のため」と語るように、各拠点で何が作られ、どのようなやり方で生産されているのかを、自らの目で見て学ぶためだったのです。

私自身、この伊原氏の姿勢こそ、現代のリーダーシップにおいて最も重要視されるべき点だと強く感じています。彼が得たのは、知識だけではありませんでした。ある工場の優れた取り組み（ベストプラクティス）を他の拠点に紹介する「知の横展開」や、日本と現地スタッフとの「温度差や認識の違い」を肌で感じること。これらは、リモート会議の画面越しや、分厚い報告書からでは決して得られない、生きた情報でしょう。

さらに驚くべきは、伊原氏がこの「アナログな現場主義」を、デジタルの力で進化させている点です。相談役就任後、訪問内容を役員全員にリアルタイムで共有するため、役員用SNS「アイコネクト」を立ち上げました。現場で得た熱量の高い一次情報を、即座に経営陣全体で共有する。この仕組みは、巨大な組織が陥りがちな「縦割り」や「伝言ゲーム」の弊害を打ち破る、非常に賢明な手法と言えます。

二〇一八年十二月には、社長時代から熱望していたというインドの「アイシン・コスモス研究所」（新型電池の色素開発拠点）への訪問も実現させています。トップが「知りたい」「学びたい」という知的好奇心を持ち続け、自ら行動し続ける姿は、どれほど社員の士気を高めたことでしょうか。「対話力で現場をカイゼン」と題されたこの記事の本質は、トップが現場の「先生」になるのではなく、誰よりも謙虚な「生徒」として現場から学び続けることの重要性を示しているのです。