滋賀銀行は、2020年02月から開始される次期中期経営計画において、全店舗の約4分の1にあたる30店舗の統廃合に踏み切る方針を固めました。高橋祥二郎頭取はこの決断について、デジタル化が進む現代における「顧客接点のあり方」を根本から見直すための戦略であると明言しています。
2019年03月末時点で133あった店舗網ですが、実はこの10年間で窓口への来店客数は40％も激減しました。その一方で、スマートフォンを利用したネットバンキングや店舗外ATMの利用は右肩上がりで推移しており、従来のような「お店で待つ」スタイルは限界を迎えつつあるのです。
SNS上では「地元の銀行がなくなるのは不安」という声も聞かれますが、一方で「スマホで完結するなら店舗は少なくて良い」という効率化を支持する意見も目立ちます。滋賀銀行はこうした変化を捉え、物理的な場所にとらわれない「攻めの営業」への転換を、2019年12月17日現在、力強く進めています。
「ゴールベース・サポート」で実現する課題解決型サービスへの進化
滋賀銀行が目指すのは、単にお金を貸すだけの場所ではなく、顧客の目標達成を支える「ゴールベース・サポート」の提供です。これは、お客様が抱える真の課題を浮き彫りにし、経営計画の策定や事業承継、時にはM&A（企業の合併・買収）までを提案する伴走型の支援を指します。
特に注目すべきは、これまで無償が当たり前だったコンサルティング業務を有償化する動きでしょう。JICAへの補助金申請代行や市場調査など、融資とは切り離した付加価値の高いサービスを提供することで、金利だけに頼らない強固な収益構造を構築しようとしています。
さらに、銀行という枠組みを超えた挑戦も始まっています。人材紹介業への進出やITコンサルティング、地域商社への参入まで視野に入れており、広域連携「TSUBASAアライアンス」を活用したネットワークの拡大も、伝統的な金融仲介業からの脱却に向けた重要な布石となるはずです。
個人的には、この「無料サービスからの脱却」という姿勢に非常に共感します。専門性の高いアドバイスには相応の対価を支払うという文化が根付くことは、結果として地方企業の質を高めることにも繋がるでしょう。滋賀銀行の変革は、地方創生の新しいモデルケースとなるに違いありません。
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