2020年2月13日、米国のシェアオフィス大手「ウィーワーク」の経営騒動をきっかけに、新興企業の持続可能な経営論が大きな注目を集めています。2005年にクラウド型ファイル共有サービス「Box（ボックス）」を立ち上げ、新規株式公開（IPO）を成功させた最高経営責任者のアーロン・レヴィ氏は、未上場時の企業評価を過信することに強い警鐘を鳴らしました。
レヴィ氏は、上場前の評価額はごく一部の投資家が予測した数値に過ぎないと指摘します。実際に株式が公開されると、世界中の膨大な投資家による厳しいジャッジが始まり、時価総額は適正な水準へと収束していくのです。上場後に株価が伸び悩む「ウーバー・エフェクト」が頻繁に起こる一方で、ビデオ会議ソフトの「ズーム」のように評価を高める事例もあり、一握りの思惑に振り回されない経営姿勢が求められます。
SNS上でもこの指摘には納得の声が多く、「上場ゴールのビジネスモデルへの牽制になる」「実態のない評価額に惑わされない視点が新鮮だ」といった共感の投稿が相次いでいます。経営者が身の丈に合わない期待を従業員に抱かせるのは、非常に危険な兆候と言えるでしょう。
デジタル完結型とデジタル対応型を混同するリスク
レヴィ氏は、新興企業が評価を誤る最大の要因として、性質の異なる2つのデジタル企業を混同している点を挙げました。1つはボックスのようにソフトウェアだけでビジネスが完結する企業です。もう1つは、既存の輸送業や不動産業を基盤にしながら、IT技術を用いて顧客体験を変革する「デジタル・イネーブルド（デジタル対応型）」の企業です。
ここで専門用語を解説しておきます。デジタル・イネーブルドとは、最先端のIT技術を導入することで、伝統的なビジネスモデルの効率性や付加価値を高める仕組みを指します。これらは純粋なソフトウェア企業とは異なり、リアルなインフラや設備への継続的な投資が不可欠となる特徴を持っています。
渦中のウィーワークはまさに後者であり、ソースコードを一度書けば何億回でも販売できるソフトウェア企業とは根本的に経済性が異なります。それにもかかわらず、同じ指標で高い評価額を算出してしまうこと自体が間違いなのです。メディアの評価が乱高下しても、スタートアップ経営の本質的なエキサイティングさは変わりません。
多角化の罠を避けて1つの領域で世界一を目指す
ウィーワークの教訓は「身を滅ぼしたくなければ、1つの領域に集中して世界一になれ」という点に尽きます。ボックスが14年以上にわたり成長を続けられたのは、クラウドでのコンテンツ管理という単一の領域に特化したからです。既存の大企業を圧倒する突出した技術や利便性がなければ、顧客があえて新興企業を選ぶ理由はありません。
むやみに事業を多角化すると戦略の厳格さが失われ、すべてが中途半端になる恐れがあります。編集部としても、選択と集中こそが過酷な市場を生き抜く唯一の武器であると考えます。ネット上でも「何でもできるは何もできないと同じ」「リソースの集中が生存戦略」と、この意見を支持する発言が目立っていました。
2015年にニューヨーク証券取引所への上場を果たしたボックスは、公開企業になったことで経営が一段と洗練されました。多くの投資家から厳しい精査と有益な助言を受けることで、企業文化をいっそう大切にする好循環が生まれています。真に持続可能な企業へと脱皮するためには、市場のリアルな洗礼を恐れずに受け入れる覚悟が必要です。
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