2001年01月、静まり返ったホテルの一室で、日本の電子部品業界を牽引するリーダーたちは岐路に立たされていました。ITバブルが弾け、市場が冷え込む中、多くの幹部は「これは一時的な景気循環であり、3、4年もすれば需要は回復する」と楽観視していたのです。しかし、当時指揮を執っていた澤部肇氏の肌感覚は違いました。彼は、これまでの経験則が通用しない、もっと根源的で巨大な時代の変化が足音を立てて近づいているのを敏感に察知していたのです。
その正体こそが「デジタル化」という抗いようのない大波でした。アナログ時代の象徴であるビデオテープであれば、素材の磨き上げや製造工程の微細な調整によって、他社との差別化を図ることが可能でした。いわば職人の「技」が価値を生んでいたのです。しかし、DVDに代表されるデジタル製品の登場は、ものづくりのルールを劇的に変えてしまいました。最新の製造機械さえ導入すれば、誰でも一定水準の製品を作れる「標準化」の時代が到来したのです。
技術者たちは必死に抵抗しました。「うちの製品は色の深みが違う」「電気を消して見れば分かる」と、その卓越した技術力を訴えましたが、それは消費者の手に届く価値としては、あまりにも繊細すぎたのかもしれません。アジア諸国の技術的な追い上げに加え、国家ぐるみの産業政策がそれを後押しする。そんな現実に直面した澤部氏は、数年後の未来に対する強い恐怖感を抱いていました。もはやコスト競争ではなく、真の「価値」で勝負する企業へ生まれ変わる必要があったのです。
受け継がれる「人の心を大切にする」社風と苦渋の選択
構造改革を成し遂げるためには、人員構成を新しい競争環境に適合させることが不可欠でした。社内では給与を削減して雇用を守る「ワークシェアリング」を推す声が大勢を占めましたが、澤部氏はあえて大規模な人員削減を伴う抜本的な改革を断行します。悠長に構えていては会社そのものが沈没してしまう、という危機感ゆえの決断でした。もともと秋田の寒村に雇用を生むという創業の精神を持つTDKにとって、リストラは最も心理的抵抗が強い選択肢だったのです。
澤部氏の脳裏には、1970年代の不況期に経験した切ない光景が焼き付いていました。当時の送別会では、厳格な会長が場を和ませようとお腹に「へのへのもへじ」を書いて踊り、強面で知られた社長が手洗いで「こんなことになって残念だ」と男泣きをしていたといいます。人を大切にする社風だからこそ、去りゆく仲間への想いは言葉に尽くせないものがありました。かつてその光景を理不尽だと感じていた一社員だった澤部氏が、今度は主導する立場になったのです。
人事の最前線に立つスタッフたちに対し、澤部氏は「この任務を手柄にするな」「事件事故を起こすな」と厳命しました。会社を救うために協力してくれる従業員に対し、最大のリスペクトを持って接することを求めたのです。SNS上でも「ただの首切りではなく、経営者の苦悩と敬意が伝わる」「ここまで血の通った人事があったのか」と、その姿勢に感銘を受ける声が上がっています。効率だけを求める現代のビジネスシーンにおいて、この「泥臭い誠実さ」こそが重要でしょう。
2002年03月31日にかけて実施された改革により、国内外で合計7768人もの仲間が職場を去ることとなりました。その直後、東京駅近くで開催されたOB会に、前任の佐藤氏が澤部氏の身を案じて代理で出席してくれました。翌日、佐藤氏は「袋叩きにあったよ」と短く語り、苦笑いを見せたそうです。批判を一身に背負い、それでも未来を切り拓こうとした先人たちの歩み。それは、単なるリストラという言葉では片付けられない、覚悟の物語として刻まれています。
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