近年、多くの大企業がグローバル化の波に対応するため、新卒・中途採用を問わず外国人社員を積極的に迎え入れ、伝統的な人事制度の変革を進めています。こうした動きは日本企業の国際競争力を高める上で非常に重要であると私も考えますが、現状、現場では深刻な課題が横たわっているようです。人材開発コンサルティングの最前線で活動するソフィス社長兼CEOのファリザ・アビドヴァ氏の指摘によると、多くの現場で外国人社員のモチベーションが低下しており、なんと半数もの人が採用時に高く評価されたスキルを十分に発揮できていないという状況にあります。
外国人社員が抱える不満の核心は、上司とのコミュニケーション、つまり「対話」の不足にあるようです。彼らが自身の処遇に関する期待と現実とのギャップを伝えたり、チームの業務改善に関するアイデアを出したりしても、その後具体的な進展がないケースが多いといいます。この結果、外国人社員は「自己実現」の道を上司が塞ぐボトルネックになっていると感じてしまうのです。このボトルネックとは、工程やプロセスの中で最も処理能力が低く、全体の効率を低下させている部分を指す専門用語ですが、ここでは上司との関係性が、外国人社員の能力発揮を阻害している状態を的確に表しています。
では、なぜ現場のミドルマネジャー（中間管理職）は、外国人社員の期待に応えられないのでしょうか。その大きな要因として、アビドヴァ氏は、グローバルな人事制度の下で求められる新しいスキルを習得する機会が、マネジャー側に不足している点を指摘されています。特に、円滑な異文化コミュニケーションにおいては、個人の生まれ持った資質やその場の裁量に頼らざるを得ない状況にあり、これが現場での対応力の限界につながっているのでしょう。また、新しい人事制度にふさわしいマインドセット、つまり考え方や意識のあり方を社内に浸透させるための時間が圧倒的に足りていないことも、状況を悪化させている大きな原因だと考えられます。
経営層が外国人社員の採用を推進する方針を打ち出すと、多くのミドルマネジャーは、英語や異文化理解に関する研修を受け、なんとか適応しようと努力されています。しかし、年に数回の研修で一時的に有益な気づきを得ても、現場に戻れば、周囲の従来の価値観や慣習に引き戻され、判断や対応が「リセット」されてしまうのは、企業文化の慣性の力を考えるとやむを得ない面もあるでしょう。この企業文化の壁を打ち破るには、人事システムやルールを変えるだけでなく、社員一人ひとりの「心」に作用するような根本的なアプローチが必要不可欠です。
相互理解を深める「対話」の重要性
多くの企業が、社員のグローバルなマインドセットを醸成するために、中長期の海外赴任を通じて知見を深める取り組みを展開していますが、アビドヴァ氏はこれとは異なる、より人間的な側面に焦点を当てた短期的な解決策を提案しています。それは、異文化コミュニケーションの原点である「相互理解」を深めるために、会社がマネジャーに対し、部下との効果的な「対話」を指導し、奨励することです。
特に指摘されているのが、日本のオフィスに見られる「静けさ」の問題です。多くの外国人社員は、日本の就業中のオフィスが静かすぎると感じており、これは企業や上司が、スタッフ間の会話や雑談を業務の妨げとみなし、「静寂を保つこと」を暗黙のルールにしているためではないでしょうか。結果として、外国人社員も「空気を読む」（その場の雰囲気を察して行動する）ようになり、小さな疑問や確認事項を上司や同僚に尋ねることを遠慮してしまいます。こうした小さな遠慮が積み重なることで、ストレスや周囲との誤解を生じさせてしまうのです。
こうした状況を打開するため、出社直後やランチタイム、あるいはその他のリラックスしやすい勤務中の場面を見つけて、たとえわずかな時間でも、些細な話題で構わないので、積極的に周囲と対話する努力が必要でしょう。ただし、このようなコミュニケーションを、勤務時間外の懇親会や「飲み会」で代替しようとする日本の慣習は、多くの外国人社員には支持されません。企業は、経営目標達成のために外国人社員に期待する「根本的な役割」と、それを実現させるための「社内のマインドセット」をどう築くべきか、改めて深く検討する必要があるでしょう。
アビドヴァ氏は、現場で人間味のあるコミュニケーションを積み重ねることこそが、組織に柔軟性を与え、活性化させる土台を築く大きな要素だと強調しています。洗練されていなくても、日々の「対話」を通じて相互理解を深めることが、組織の変革に不可欠な「心の変化」をもたらすと考えられます。この記事が公開された2019年6月5日の時点では、まだこの問題が根深く、SNS上でも「うちの会社でも全く同じ状況だ」「マネジメント層への研修は必須」といった共感の声や、「飲み会では本音で話せない」といった外国人社員のリアルな反響が多く見受けられました。これは、日本企業がグローバル人材を「戦力」として真に活かすための、最重要課題といえるでしょう。
この記事の執筆者であるファリザ・アビドヴァ氏は、ウズベキスタン出身で、サマルカンド国立外国語大学で英語・日本語言語学を修了された後、人材開発コンサルティングのSOPHYS（ソフィス）とグローバル事業開発支援のTrusted（トラスティッド）を東京で設立されています。異文化の視点から日本企業の課題を深く洞察する同氏の提言は、グローバル時代を生き抜く日本企業にとって、極めて重い示唆を含んでいると言えるでしょう。
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