世界中で大ブームを巻き起こしている動画配信サービス「ネットフリックス」の勢いが止まりません。アメリカの主要500社の中で、2010年代に最も株価が上昇した企業として大きな注目を集めています。2018年5月にはメディア界の絶対王者である米ウォルト・ディズニーの時価総額を一時的に追い抜くという快挙を成し遂げました。SNS上でも「ネトフリの成長率が凄すぎる」「もはや生活に欠かせないインフラ」といった驚きと称賛の声が溢れています。
これほどの躍進を遂げられた背景には、グロービス経営大学院の金子浩明教授が指摘する「ポジショニング」の成功があります。ポジショニングとは、自社の製品やサービスを顧客のニーズにぴったりと合わせる手法のことです。それと同時に、ライバル企業との違いを明確に打ち出し、消費者の記憶に「独自の立ち位置」を焼き付けるマーケティングの重要な戦略を指します。ネットフリックスはこの戦略を極めて巧みに実践してきたと言えるでしょう。
1997年の創業当時、同社はネットで注文を受けてDVDを郵送するレンタル事業からスタートしました。実店舗に足を運ぶ必要がない便利さをアピールしたものの、「今すぐ見たい」という顧客の欲求を満たせず最初は苦戦を強いられます。そこで延滞料金をなくし、月額定額制の借り放題プランを導入しました。しかし、今度は新作の仕入れコストが経営を圧迫します。会員の手元に人気作が留まることで、さらに費用が膨らむ悪循環に陥ってしまいました。
この危機を救ったのが、会員一人ひとりの好みに合わせて映画を薦める画期的な「レコメンドシステム」の開発です。在庫のない作品は表示させず、隠れた名作や旧作へとユーザーの関心を上手に分散させました。この工夫により、新作の貸出比率を3割未満に抑えることに成功し、在庫の回転率を劇的に向上させています。データ分析を武器に顧客の行動をコントロールする仕組みは、現代のサブスクリプションの基礎を作った見事な転換劇です。
大きな転機となったのは、初代iPhoneが登場した年でもある2007年の動画配信サービスの開始でした。スマートフォンの普及やネット回線の高速化に伴い、会員数は右肩上がりに成長します。しかし市場が大きくなると、映画会社が作品を引き揚げるリスクが浮上しました。そこで2011年から自社でのコンテンツ制作に乗り出し、2016年には念願の自社スタジオを設立します。他社に依存しない強固な基盤を自ら作り上げたのです。
現在、彼らが戦う主戦場にはHuluやアマゾンプライムビデオ、アップルTVなどの強力なライバルがひしめき合っています。その中でネットフリックスは、スポーツやニュースを一切扱わず、ドラマに経営資源を集中させる独自の路線を突き進んでいます。さらに、ハリウッド中心の他社とは異なり、世界各地のローカルな物語を発掘して世界に届ける多様性を重視しており、この「尖った選択」こそが世界中のファンの心を掴む原動力となっています。
最も手強い障壁は、圧倒的なキャラクター資産を持つディズニーです。2019年のネットフリックスのコンテンツ投資額は150億ドルに上ると言われますが、ディズニーは傘下のピクサーやマーベル、20世紀フォックスなどを合わせると、2018年度の制作費は総額238億ドルと倍近い規模を誇ります。潤沢な資金と全方位の作品群で攻める絶対王者に対し、ネットフリックスは真っ向勝負を避け、ニッチな需要を満たすことで勝利の道を探っています。
ここでマーケティングの有名な理論である「コトラーの競争地位戦略」に当てはめてみましょう。市場を牽引する王者を「マーケット・リーダー」と呼び、それに挑む立場を「マーケット・チャレンジャー」と分類します。フルラインナップで全方位に展開するリーダーのディズニーに対し、チャレンジャーであるネットフリックスは正面衝突を避けています。リーダーが手を出さない大人向けの過激な作品や、海外ローカル作品に特化して差別化を図っているのです。
同社のヘイスティングス最高経営責任者は、人気オンラインゲームの「フォートナイト」も競合であると語っています。画面を通じてユーザーの時間を奪い合うエンタメは、すべてがライバルという広い視野を持っています。今後はゲームとドラマが融合した、全く新しい未知のエンターテインメントが誕生するかもしれません。常に常識を覆し、挑戦を続けるネットフリックスの進化から、これからも絶対に目が離せそうにありません。
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