現代のビジネス界において、デジタルトランスフォーメーション（DX）という言葉を聞かない日はありません。DXとは、単なるIT化ではなく、デジタル技術を駆使して製品やビジネスモデル、さらには組織文化そのものを根底から変革することを指します。しかし、2019年12月02日現在、データ活用を推進する組織を立ち上げたものの、「思うように機能しない」「優秀な人材が定着しない」といった深刻な悩みを抱える企業が急増しているのが実情です。
デロイト トーマツ グループの田中公康氏は、こうした組織不全の背景に、目的の曖昧さがあると指摘しています。データ分析そのものが自己目的化してしまい、現場のニーズから乖離（かいり）しているケースは少なくありません。SNS上でも「データを出しても現場で使われない」「分析チームが孤立している」といった嘆きの声が散見されます。まずは分析を手段と捉え直し、現場が抱える具体的な困りごとを解決することから着手すべきでしょう。
外部人材を惹きつける柔軟なマネジメントへの転換
優秀な外部人材の確保とリテンション（人材の維持・確保）も、DX推進における大きな壁となっています。旧来型の上意下達なマネジメントや画一的な給与体系に縛られていては、高度なスキルを持つ専門家を惹きつけることは困難です。現場に権限を委譲し、自律性を尊重する仕組みへのアップデートが求められています。また、市場水準に合わせた適切な報酬設定に加え、挑戦的なプロジェクトを通じて自身のスキルを高められる環境を提供することが不可欠です。
社内人材の活用においても、心理的な安全性の確保が急務といえるでしょう。新しい領域に挑戦して失敗した際に「キャリアが不利になるのでは」という疑念があれば、誰も手を挙げようとはしません。一度でも挑戦者が冷遇される「はしご外し」が起きれば、組織全体に倦怠感が広がり、取り組みは頓挫してしまいます。「失敗は成功の糧」という文化を経営層が率先して啓蒙し、勇気ある挑戦を称える姿勢を見せることが、DX成功への最短ルートとなります。
実務に即した育成と全社的なデータリテラシーの向上
人材育成がうまくいかない原因は、必要なスキル定義の欠如にあります。まずは基礎知識を集中して学ばせた上で、実際の業務を通じた「実務学習」を重視すべきです。現場のメンバーを一定期間、専門組織に配属させる試みも非常に有効でしょう。業務経験に基づいた成功体験を持つ社員が増えることで、データ活用が「特別なこと」から「当たり前の文化」へと進化します。編集部としては、この「現場感覚」こそが、机上の空論を脱する鍵になると確信しています。
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