2020年1月21日に公開された本記事では、企業の成長に不可欠な「タレントマネジメント」について、パーソル総合研究所の藤井薫氏が鋭く解説しています。多くの企業が導入を急ぐタレントマネジメントですが、その本質は単なる人材配置ではありません。戦略を達成するために必要な「あるべき姿」と「現状」を比較し、そのギャップを解消していく、いわば「質の高い要員計画」なのです。
通常、要員計画といえば財務数値や業務量から人数を算出する手法が一般的ですが、タレントマネジメントは一味違います。個々の人材に注目する「ミクロな視点」と、経営戦略と紐づける「マクロな視点」を両立させる必要があるからです。この両者を上手くすり合わせることで、初めて組織の強さが引き出されます。
「職種×レベル」でギャップを可視化せよ
では、具体的にどうすれば過不足を把握できるのでしょうか。記事では「職種別×レベル別」のマトリクスを活用する手法が推奨されています。例えば「A事業部の開発職・中級レベルが30人足りない」といった具体的な数字が見える化されれば、採用や育成の優先順位が明確になるでしょう。
一方で、この枠組みを運用するのは簡単ではありません。特に重要なのが「職種区分」の設定です。単なる管理上の分類ではなく、経営戦略で掲げた重点施策を担えるか、という「レディネス（準備度合い）」を評価できるかどうかが鍵となります。すべてを均一に整理しようとせず、必要な部門にはより詳細なポストを設定するなど、柔軟な体系化が求められます。
今、企業が追い求める「イノベーティブ人材」の定義
現在、現場で最も注目されているのは、従来のような「初級・中級」といったレベル区分を超えた新しい軸です。特に「イノベーティブ人材」のような、革新を生み出せる人材の定義と把握は、多くの先進企業が頭を悩ませる熱いテーマとなっています。一体誰をその対象とするのか、どう判断するのか。この議論こそが企業の未来を左右するのではないでしょうか。
SNS上でも、「育成よりも先に、自社にとっての戦略人材を言語化することの難しさを痛感する」「数合わせの採用から脱却し、質の議論にシフトすべきという指摘に納得」といった共感の声が多数上がっています。これからの組織には、数字を数えるだけでなく、戦略の先にある「人材の質」を本気で見極める覚悟が求められているのです。
コメント